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组织赋能是企业发展的重要手段
    时间:2019-09-06    分享到: 分享到新浪微博 分享到腾讯微博 分享到QQ空间 分享到MSN 分享到开心网 分享到人人网 分享到豆瓣 分享到白社会 分享到邮件 分享到爱分享

 组织行为学者研究了过去一个世纪以来珠穆朗玛峰的探险队记录,共计5104支探险队,来自56个国家,他们共攀登珠穆朗玛峰30,625人次,最后有了一个发现:

来自等级观念重的国家的探险队更可能登顶成功,但生存率也更低。
为什么等级观念越重,存活率越低?因为文化价值观是人们思维的基础,它会改变人们的沟通模式。在等级观念重的团队里,领队说什么,队员并不会去质疑或发问,只会忠实地执行命令。
而在等级观念较轻的团队里,队员之间讲究平等和积极参与,勇于表达不同的观点,这有利于问题的及早发现,从而避免灾难式的后果。
这一研究结果对组织管理颇具借鉴意义。我们到底是要打造一个集权的组织,还是一个开放平等、大家畅所欲言的组织?
很多人都会选择后者。但是,开放平等说来容易做到难,需要下很大功夫,才能让不同层级的人声音被大家真正听到。
开放平等,意味着一个组织要时刻准备着重新开始,愿意用不同的方式去交流和沟通,从而创造更大的价值。在当前去中心化的数字时代里,开放的组织会拥有更加旺盛的生命。
鼓励大家积极参与组织事务,从而培育出一种充满热情的工作环境,大家为了共同的目标而努力,并积极承担责任。这是其取得成功的因素之一。
开放式组织并不意味着完全的开放和平等,它同样需要一定的制约。比如,开放式组织虽然鼓励大家积极参与,但在最后决策环节,还是要大家服从最终的决策。共识是重要的决策机制,也许是多数人服从专家的意见。
开放式组织不是一个靠投票来运作的组织,随时靠投票来产生结果,不需要进行讨论,这是对开放式组织的一个误解。
开放式组织是鼓励大家有什么想法都要说出来,大家带着开放的心态去听,相互讨论,兼容并蓄,最后再来做决策。整个决策过程透明。虽然决策慢,但收效快。
决策慢,是因为大家的参与度高,信息分享很充分,沟通很有效。收效快,是因为这样讨论出来的决策大家都有很高的热情去执行,执行力高。
很少有公司会这样全员讨论企业战略。战略定下来之后,大家就会坚定地去执行。
在这样一种开放型组织中,领导的职责并不是发号施令,而是充当了催化师的作用,充分利用自己的高情商、自信心和洞察力,调动所有的人积极参与,从而催生出一个开放的环境。
  
一、组织赋能是企业发展的重要手段
组织赋能可以提高企业的组织效率。组织的运行强调正确地做事和做正确的事,归根结底是为了提升组织的运行效率。通过组织赋能,能够推动组织自上而下地释放权利,驱动结构扁平化和管理信息化,加快对内外部环境、特别是对外部市场的反应速度,将组织结构由内部管理与控制转变为服务外部客户、市场与上下游企业,不断激发组织的活力与动力,打造良好的发展生态,找寻新的利益增长点。
组织赋能可以让员工更好地创造价值。赋能,不能被狭隘地理解成单纯的权力的下放与获得,更重要的是通过赋能的举措,使员工在工作中获得一个身份与角色。这个角色意味着组织对员工的尊重、重视、责任和期待。与薪酬激励这种外部奖励机制不同,以正向的“角色期待”作为外推力,能更好地提高员工的自信心、成就感和荣誉感,使员工的驱动力由“外部驱动”转换为“内部驱动”,形成更加强大的精神动力,驱使员工将绩效指标转化为成果。
组织赋能能够促进员工与企业共同发展。员工个体工作效能的提高可以优化整个系统,这一点毋庸置疑。在互联网时代,人力资源管理已经被上升到战略层面来考量。现代人力资源管理之父戴维·尤里奇教授提出,以群策群力作为成长的动力,可以在企业里塑造出新的对话形态,提高团队的生产力。赋能员工,激发群策群力,对提高组织整体智慧和价值的作用不容忽视。企业不仅仅是一个达成战略目标的行动者,更是一个为员工提供机会、赋予权利、激活潜能的舞台。
 
二、组织赋能的途径与方法
(一)体系赋能
我国管理学界知名学者陈春花教授说,打造赋能型组织,关键是“打造一个赋能的场景,而不是工作场所或岗位”。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织,减少管理层次,增强信息的高效快速流转,增进团队成员间的横向协同与合作。
一是做好“放管服”改革,为员工提供绩效支持。合理下放权责,以市场和客户为中心,营造关注客户和员工的组织体系。把员工视为企业最大的战略资产,关注输出所需的输入和情境条件并给予员工自主的空间,鼓励员工自主创新,让员工的个人目标与企业的战略目标相统一。
二是促进沟通网状化,形成有效反馈。要建立一个开放、合作、互动的平台型组织,强化群策群力,启迪和激发群体智慧,增强信息的高效快速流转,提升组织管理的信息化,增进团队成员间的横向协同与合作,整合优化有效资源;监控赋能过程进展,对员工的问题和意见及时进行反馈和跟踪,分析落实员工的合理建议,促进跨界交流。
三是构建学习型组织,形成发展合力。不再把员工视作“雇员”,而是将员工视为企业的内部顾客和合作伙伴,把握不同年龄、不同岗位员工在学习上的差异性,分析员工长期发展的学习需求并提供个性化的激励措施,打造全员学习、交互的工作场所,提供多样化的学习机会,驱动员工持续进步,形成共同发展的良好合力。
(二)领导力赋能
阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣说过:“未来组织最重要职能的是赋能,而不再是管理或激励。”打造高效的赋能型组织,领导者不能只追求创造自身价值,而是要带领团队创造更大的价值,培养赋能型领导。重点包括三个方面。
一是能够持续激发和汇聚团队的智慧。随着市场化的进程,外部环境的不确定性和模糊性越来越多,业务也变得越来越复杂,赋能型领导者懂得综合运用头脑风暴、行动学习等群策群力的方式,激发和汇聚整个部门、团队的智慧来设计业务、推动变革,解决业务开展过程中的各种问题。
二是能够教导他人成为领导者。在赋能组织中,领导者要让员工从工作中得到足够的创新空间、成就感和价值感。传统的绩效至上的模式需要持续完善,更加关注团队建设和员工发展,充分激发员工深层次的内在动力,在工作中锻炼培养下属推进业务和带领团队的能力。
三是自身能够持续成长。日本著名企业家稻盛和夫主张将工作场所变为修行道场,在工作中不断修行、不断成长。时代迅速前进、行业飞速发展,领导者自身需要持续进步,保证自身成长的速度大过团队平均的成长速度,才能始终引领团队的成长。
(三)人才賦能
人才对企业的重要性不言而喻。企业不仅需要通过人才赋能激发每一位个体的潜能与活力,更需要创造一个积极的环境,将更多志同道合的人才吸引、聚集到一起,构建出一个良性互动的“人才生态”。
对于每一位人才来讲,个体的自我赋能远比组织的机制和激励手段更有效。人才的自我赋能是指自己给予自己力量,通过更多责任和权力来激活自身的能量。每一位人才通过自主的思考行动,创造出的价值远远高于传统模式下被动接受命令行动而产生的价值。具体而言,人才赋能需要重点围绕以下两个方面进行。

三、结语
当前,外部环境的不确定性、模糊性日益增加,组织边界、行业边界都需要被打破,面对这样全新的挑战,组织的管理模式更需要与时俱进,保持增长的关键是通过组织赋能,完善组织模式,改变领导角色,释放每一位员工的价值,塑造互信透明的企业文化,实现企业整体合力的全面提升,更好地应对挑战

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