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殷祥老师简介

殷祥培训讲师

殷祥

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1978—2008中国企业培训业百强培训师 2010年度中华名牌讲师 民企实战管理咨询专家 酒店管理咨询专家、服务营销研究专家 香港兴企管理培训学院教授 香港摩根商学院特聘讲师 上海社会科学院特聘讲师 美国行为科学院东方分院特聘专家及国内多家咨询公司顾问老师 中国总裁培训网、博锐管理在线、中国服务营销网、中国酒店培训网、中国管理培训网、价值中国网、蓝狮子财经网等国内多家经管网站专栏作家。 曾任广州清大华晟培训机构培训总监、清华长三角研究院企业培训中心MBA教学主任、现任江苏兴企管理咨询有限公司总经理。 著有畅销书《老板向前冲》新华出版社出版、《优势服..

殷祥最新博文

殷祥主讲课程

自炼与修正
    时间:2011-07-14     作者:殷祥    分享到: 分享到新浪微博  分享到腾讯微博  分享到QQ空间  分享到MSN  分享到开心网  分享到人人网  分享到豆瓣  分享到白社会  分享到邮件  分享到爱分享
   生活中充满了挑战,选择很重要,当创业成为一种生活方式时,一个崭新的自我磨炼方式也随之出现了。我们必须产生无数次的修正,才能使自己做得更好,这个当中有痛苦、有欢乐、有踌躇、有坚毅,这些都是生存路上的组成部分。

   第一节 无“艰”不商:停不下来的跨越

   1、老板,你是“跨栏运动员”
    接触过很多老板后,回想每每在初次访谈的时候都会问一个很简单的问题当年你是为什么会创业自己当老板的。老板们的多数回答都是穷怕了、不甘于平凡、记得还有一个老板跟我说当年创业正真原因是因为他老丈人看不起他。其实我们都知道在我们上一代和我们这一代大部分的老板当年都很贫穷。以浙江老板为例,可以说10个老板,9个都是苦出生。鲁冠球——打铁匠,南存辉——修鞋匠,楼忠福——建筑工人,项青松——农机工,王振滔——木匠,汪力成——丝厂临时工,翻阅这些处于浙江创富英豪“金字塔”塔尖的人物简历,可以发现他们创业之前的身份显得相当“寒酸”。
   以前看过一篇文章把老板分成了多种类型进行描述;“两腿带泥”草莽型、“有胆有识”实干型、“诚实守信”儒雅型、“手眼通天”官商型、“首鼠两端”奸滑型、“灵巧善变”投机型,等等,多以个人的人格面貌和企业的发展历程为判断依据。其实我认为做一门生意、办一家企业,成一名老板,任何一位老板都有着背后的故事。当我们的身边有着一批能跟着你吃苦、能跟着你干的人,当我们能够组织起大家共同做一番事业的时候,当我们的公司开张挂牌营业的时候,我们的内心是无比的激动,对未来也是充满了信心与希望;但同时我们也挑起了沉重的不为常人所能了解的担子。当经营遇到困难时,当很多人都在问红旗还能打多久,红旗还要不要打下去时,我们还要给自己树立起无比强大的信心。
   国外有一个管理故事是这么写的,有一位老板整天都为企业不断发生的种种问题而头疼,有一天在酒吧认识了一位管理顾问,便请教该怎么样才能没有问题,于是管理顾问便将这位老板带到了一块墓地,跟他讲假如有一天你躺在这里了所有的问题就都没了。其实经营企业我们每天都可能遇到不同的问题,但我们必须知道当我们回避问题与困难的时间越长,我们所要付出的代价就越大。当我们找到了我们自己想要走的路,又摸索着上了创业的这条道,这就是一段很难停下来的路程,在这条路上遇到的种种困难我们都必须去面对,为生存、为发展;经营企业就是在不断的处理与解决各种问题。
   08年的某天在看奥运会的田径比赛转播,大家都在议论着为什么刘翔弃权了、不参赛了,有漫骂的、有鼓励的,众议不一。而当我看到比赛进行时,脑海里突然闪现出了别样的想法,也许是职业需要所养成的关联性思维习惯,由跨栏运动我联想到了经营企业也如同跨栏一样需要跨过一道道的障碍,一道道的坎。作为老板我们就是这场比赛的运动员需要奋力向前。

   2、老板的辛路与星路
   一次外出的谈单,对方是一个经营酒店的老板,为表示尊重,我和同事比约定时间提前了半小时到了他的酒店的大堂,电话一联系,这位老板太忙了说让我们等会。谁知这一等从上午的10点一直等到了晚上的9点,足足等了11个小时,中途我们通了几次电话,他没有说取消约会,只是告诉我们再等会,枯燥的11个小时,我和同事抽了2包烟,这也是我们第一次侯这么久时间等人,没有人招呼我们、就干坐在哪里等着,中午都没胃口吃饭,下午和公司的其他人还通了电话,我还把助理训了一顿,不能确定的单,让我出来谈还耗了一天的时间,这么不尊重老师。但说归说做归做,既来了就一定得了解个究竟,是不是在考验我们的忍功哦,还是按住性子等吧,直到晚上9点,这位老板出现了,站在大堂上方的阳台上给我们打电话,嘴上还叼着根牙签,让人看了真的是又高兴又气愤,他示意我们去他的办公室聊,坐到他的办公室显然他有些不好意思,给我们倒茶、道歉,当晚一共谈了20多分钟,这个单子就促成了。离开的时候感觉有些兴奋,毕竟辛苦没白费。第二天一早上班将好消息与谈单经过分享给团队的每一位成员,大家都从刚开始的气愤到后来的高兴,此时大家对我是更为佩服、尊敬,此时的我体会到了第二天的早上是星路,而谈单的当天,等待的过程是辛路。
   成功的老板;将企业做大、做强的老板,他们的社会知名度、社会地位开始增高,各个媒体争相报道其传奇经历、创业故事、丰功伟绩,一时间各种颁奖、会议、活动接踵而来,老板们也开始应接不暇,不断地赶场出席在各种商务场合。老板们成为了公众人物,大众关注的焦点,此时大众们看待老板们的眼光也开始发生了变化,以前生意做大了那叫投机倒把是要坐牢的,现在生意做大了那叫头脑灵活,不管白猫、黑猫抓到老鼠就是好猫;而此时的老板们被包装、被宣传成了创业明星,于是乎新一类的追星族出现了,他们崇拜那些创业成功的老板们,梦想自己有朝一日也能踏上星光大道。
   一次在某大学为学生授课,现场讲到需要树立目标,明确自身想要干什么,当时还找了些学员互动,有很多人站起来都告诉我以后要自己创业、做企业家,回答得都很好。可当我在问到为什么时,却有人回答不上这样简单的问题,很多人认为当老板赚钱能够得到社会的认可,光宗耀祖,老板人人都想做,可在香车美女酒醉金迷的背后,有着太多不为外人所知的“内情”。这些孩子在盲目的追星,只看到了光鲜的外表,却不能认识到正确的价值观。一个企业的老板就是一个企业的顶梁柱,他所承受的负荷是常人所无法想象,更是无法理解的。人们只看到他们的风光,却无法理解他们背后的痛苦与无奈。
   中国的明星企业很多,明星老板也很多,大多数人只看到了外表的光环,其实任何一个人、一个企业星路的形成,背后都是由有太多太多数不清的辛路铺垫出来的。各种的苦楚、心酸体会在心里,种种的经历汇成了日后与众人分享的创业故事。“胜者王侯,败者贼”的残酷游戏规则,让每一个企业的老板都如履薄冰。我以前经常和我的创业团队讲这样的一句话:今天我们成功了就是广为传颂的佳话、不成功可能就是茶余饭后的笑话。我认为作为老板来说辛路的经历比星路的经历来得更为重要。“无奸不商”,但在这里我要说得是“无艰不商”,艰难、艰苦的艰,做老板不容易。多数人失败了,少数人彷徨了,个别人成功了,我觉得老板们应该抽时间将自己走过得辛路历程整理记录并保存下来,这一点我已经在做了,而且非常有意义。



   第二节 孤独的英雄:有苦难言的痛 老板你的痛苦谁人知

   有人说商场如战场,但其实商场比战场更为残酷,战场上士兵先死,商场上老板先死,生意亏了,公司经营不下去了,员工还可以跳槽,老板跳什么:跳楼?跳海?
工作的需要经常会在各地为一些老板们讲课,课程开始我经常会用一些问题做为引子开始带入课程的内容。经常在现场互动问到的一个问题:请你用一个字来形容表述一下你经营企业的感受与体会。这时绝大部分的老板都会陷入沉思,当找人回答时,大家都是“苦”与“累”的字眼比较多,也确实这就是老板们内心的真实写照。记得有过一篇报道说的都是现目前中国商界的领军人物:
海尔—张瑞敏—烦;
TCL—李东升—难;
联想—柳传志—愁;
新希望—刘永好—忙;
美的—何享健—寒;
创维—黄宏生—苦。
   作为老板我们既要与市场和竞争对手博弈,又要与政府沟通处理好政商关系,还要摆平新旧诸侯大臣的利益和冲突,还有高处不胜寒的孤独,有的人连家人的理解都得不到。作为老板我们每天都在权衡各种各样的关系,我们要将自己武装起来面对这各种关系而武装的背后却是无人能懂的苦楚,只有在无人的时候独自数着伤痕。
   一、被各种关系网住
   1、老板与股东的关系
   “公司做大了,再也没有人像哥们儿那样找我聊天了,大家和我越来越疏远了。”
   “想授权却找不到值得放心能担责任人,开会想集思广益大家却集体沉默,都等我发话,都指望我,我是人脑又不是电脑,老这样下去难道要把我累死?”
   “股东之间面和心不和,个个都在打着自己的小算盘,还相互拆台,都觉得自己贡献大回报小。”可以“共苦”但不可“同甘”。创业初期,大家的目的不同但目标一致把公司做起来,所有矛盾都被创业的激情与生存的紧迫所掩盖;一旦创业成功后,大家为了达到自己的目的开始寻找平衡点,创业后的三关—“分金银”、“论荣辱”、“排座次”往往给企业的健康发展造成了阻碍。
  很多公司的复杂也就是从股东团队开始的,老板像高尔夫球,一个人孤孤单单地在偌大的草坪上滚动着,股东像台球,五颜六色集中在一个台面上互相挤兑碰撞着。
   2、老板与员工的关系
   班子不好带,员工不好管,听话的员工不中用,中用的员工不听话,这样的状况在企业管理中比比皆是,员工很多时候的想法、行为和老板的要求是对立的。老板就像司机,既是目标和路线的制定者,也是执行者。不仅要熟悉车上的各种设备仪器,清楚的知道车子本身的各种状况,还要看清道路和方向,了解路况以及交通状况,了解各种交通法规,看清红绿灯,还要为车子本身及全车人的生命安全负责。员工就像是乘客,一上车就都想找个位子舒舒服服地坐下来,有时还要抱怨车子不太好,路也不太平,有点颠簸;还吵着要听听音乐、看看电视、吹吹空调。实在不行下一个站台下车,换乘另一辆坐。
   3、老板与家庭的关系
   作为老板因为太忙碌,有时还要长期在外出差,陪伴家人,照顾家庭的时间就少了。一次和一位老板聊天,谈到家庭关系。他说不是他喜欢喝酒,而是生意场上的应酬没有办法,在洽谈生意的宴席上频频举杯,喝下一杯杯烧肝毁肾的烈酒,回到家里昏天黑地呕吐,还要被老婆骂成是贪酒的醉鬼,喝死你算了,还死回来干嘛,喝死活该;还有的老板接待客户去夜总会、去桑拿;当他们因有钱被“男人有钱就变坏的”逻辑所套住,被老婆无端定为色狼而严加防范的时候,当他们带着一身的疲惫,迈着沉重的脚步,跨进家门,听到的是不信任的冷嘲热讽,看到的是“侦察兵”般打量的眼神时,和妻子之间隔阂就产生了,当她认为你的生意忙,应酬多,压力大,身体累,这些都是搪塞她的理由的时候,你的解释就越会被认为是掩饰,关系就会越来越僵。
   还有一位老板说,我每天都工作15个小时以上,没有时间陪老婆逛过街,也没有时间带孩子逛过公园,等晚上回家时,老婆孩子都已经睡了。因为太累有时连和老婆亲密的时候都没有精神。时间长了,老婆开始怀疑我在外面是不是有了情况,虽然她不吵不闹,但却越来越迷恋上网,对于她来说,可能我还不如一台电脑能让她找到精神寄托。小孩都和自己生疏了,每每想到这些的时候心里头总是拔凉拔凉的。
   就拿我自己来说吧也同样有很多的苦与闷,陪伴家人的时间也很少,应为工作的需要,我经常在外讲课、有时还一连讲两、三天,跟学员沟通、跟客户沟通、跟员工沟通,因为在外面讲得实在是太多了,回到家里太累了,真的是不想说话,有时哪怕是一个人静静的坐着,也感觉挺放松,挺舒服,我老婆也经常对我说,你忙就算了,现在倒好了,你变了,连话都少了,说我不够关心她。
   我们不想和家里人说自己的压力和辛苦,因为怕她们担心。这些还是好的,有些老板在外本来就累,回到家里想放松放松,可家里也不是个省心的地方,老婆还不理解经常大吵大闹、无理取闹,整得一刻也不能消停。作为老板我们有压力有时更不能跟父母讲,父母年纪大了,不能再让他们为我们担惊受怕了,孩子还小,很多事情可能也分担不了。自己事业成功了,亲戚来往的也多了,有时来借钱明知借了不会还,借,你就是好人一个,不借,你就是忘本了、瞧不起人了,就会变成“坏人”、“小人”一个。
   这些家庭关系的协调,只有老板自己才知道,也不是什么光彩的事,平时谁也不会往外倒,现在我把这些写在书里,帮老板们找到一些安慰、一些共鸣。
   4、老板与朋友的关系
   我问过很多老板,也问过自己,奋斗多年后,现在能约出来与你喝茶聊天、敞开心扉诉说心事,还可以想想当年的朋友还有几个。实际很多老板表面上朋友一大堆,可都是些涉及到利益关系的朋友,商场中的尔虞我诈,让很多的老板渴望交到真朋友,可这样的缘分的确很难得。很多开名车、住别墅的老板却发出这样的感伤:“以前没钱的时候,朋友一大堆,喝酒、吃肉、感到内心非常充实。但现在有钱了,接触的人越来越多,反而没有朋友了”。
没有钱的时候,人对朋友的心是平静的,单纯的,没有任何防范和顾虑,没有任何想法和目的,大家凭借着一种感觉和本性的吸引走到一起。就如同孩子,因为他们纯真,所以他们特别容易交朋友,也特别容易有朋友。这也是所有成年人共同的慨叹,越长大越需要朋友,反而朋友越少,成功老板的感觉更是这样。
   朋友是我们精神与心灵的需要,是我们自己选择的。没有朋友的人生就如同生活在没有绿色、空气稀薄的世界一样,让人感到压抑和窒息。没有人不需要朋友,越是感到身心疲惫的人,越需要倾诉,需要理解,需要有人把心结化解,只有朋友能满足人这种心理的饥渴和需要。
   作为老板我们应该清楚一点:朋友、同事、创业伙伴,有时是分开的。一个腰缠万贯的老板,他听到更多的是恭维,是奉承,看到的是一张张的笑脸,他不了解这些动听的语言背后的目的是什么,他猜不出那几乎是同一种“笑容”的后面真实的有多少。老板也存在着很多的疑虑,戴起了有色眼镜。以往的朋友在你功成名就的时候,感觉和你的距离就拉开了,和你在一起就会有压力了,随着你的忙碌,慢慢的就在你的生活里淡化出去了。作为老板没有真朋友会使我们感觉内心的空乏和寂寞,再想说一句话告诉各位老板朋友,凌驾于朋友之上,你将交不到真朋友。
   二、老板的追逐
   茂名永丰面粉厂老板冯永明在家中割腕弃世年仅29岁的冯永明在遗书中写道:“现实太残酷,竞争和追逐永远没有尽头……我将到另一个世界寻找我的安宁和幸福。”
追逐风,追逐太阳,在这人生的大道上,一首周华健的心的方向,歌曲的感觉人要活得自由自在不断向前迈进。而作为老板的你又在追逐着什么------,很多的老板在成就一番大事业后,已经不再是为了赢得财富,他们的目的已经超出了金钱本身的概念。怎么能让产品成为世人皆知的品牌,如何让企业能够上市。每个老板的创业经历不同但每个老板的“拼命三郎”的精神却是相同的;一个比一个高的目标,一个比一个更难的挑战,老板们又加足了马力,开始再次冲刺拼命,做企业不进则退,老板们必须给自己不断地设定新的目标,新的挑战,慢慢的这就形成了习惯,又演变成了经营的责任。
   三、左手对右手的温暖
   工作的需要经常会和很多老板在一起吃饭,接触的老板不一样,但吃完饭后有很多老板要做的事却是一样,不是抽烟而是吃药。年轻的时候我们用健康的体魄开辟出了属于自己的事业,年纪大了以前都不曾在意的小毛病却成了今天折磨我们的病痛。
   做企业不可能是一番风顺的,一帆风顺的起来可能也会一帆风顺的死去。老板不好当,有老板还跟我说过:老板真不是人干的,想把公司结束了算了。经营企业就像一列高速驰骋的列车停不下来,社会的责任、市场的竞争、各种人际关系、自尊脸面等都迫使老板们无法自由地退出自己的事业舞台。很多时候只有在病倒了才意识到身体健康的重要性,有些老板是宁愿胃里喝个小洞洞,也不能让感情上出现个小缝缝。结果是肚子大了叫将军肚,头发没了叫智慧的脑袋不长毛,但却忘了一句话:身体才是革命的本钱。
   04年的时候浙江均瑶集团老板王均瑶就是身体不好,企业的事情太多放不下,病情拖的太久没时间,医生让他住院,他却把吊瓶带回了办公室挂上了,没有停下来及时的治疗,早逝了。
   08年的4月30九芝堂集团董事、湖南涌金董事长的魏东在家跳楼了,自杀之前留下了遗书;
   由于长期的工作压力,近年来我的强迫症愈发的严重,本想今年能放下工作,安心的休养,医治这种精神上的病症,但近期外部环境又给了我巨大的压力,强迫性的动作,强迫性的思维,如影随行,几乎时时刻刻的困扰着我,伴随着严重的失眠和抑郁,使我无法面对生活,对于未来能否摆脱它毫无信心,而且长此以往会拖累得我的爱人,我的家庭不堪重负,(时至今日,小陈已经是疲惫不堪了,对此,我深深感到内疚)因此我决心把大家都解脱出来,把我也解脱出来,这的确是弱者的表现,但我希望爱我的人们能理解我,谅解我的软弱,也希望大家重视精神上的疾病,防患于未然,不要走到我今日这一步。我对不起小陈,我的家庭,我的父母,但我确实无法忍受病症了,原谅我,我深深的报歉。小陈,你重担在肩,希望你照顾好我们的父母,孩子,让孩子们健康快乐的成长,来世我依然爱你,最深情的吻你!
   08年的8月13日,浙江一新药业的老板自杀,曾创品牌产品一新小儿喜食糖浆在90年代可谓是家喻户晓,郑亚津是被公司员工发现在办公室自缢身亡的,郑亚津面对陷入困境的企业,为了对自己的经营负责,一连串的打击困扰着他也是使他倍感重压,离婚的他更是无处释放内心的忧虑,唯一的一个儿子也在澳洲读书,加上身患糖尿病,就在郑自杀的前几天他还天天要去医院输液。或许是事业与生活的双重压力,才把这位知名企业家逼向了绝路。在自杀当晚,曾发了一条短信给一位好友:“我真的受不了了。”
   所以老板真的好累,这些都是老板们背后的故事,老板是极度自尊与自卑的人。赚钱的时候,还好点,可当企业出现危机,特别是资金问题,你才知道这个世界什么都不可怕,有一种鬼最可怕,那就是穷鬼。这个时候就算你打电话叫他喝茶、请他吃饭,他也说没有空。这个时候我们还要给股东、给员工“加油、打气”,可谁又为我们加油打气。
   中国企业报07年的时候曾经发表过这样的一组数据,91.7%的企业家患有各种疾病,人均患病3.2种。更令人惊讶的是,有30%左右的企业家表示宁愿要资产而不要健康! 70%企业高管人员感觉承受很大压力,21%觉得承受极大压力;90.6%的企业家处于“过劳”状态;企业家经常出现烦躁易怒、挫折感强、悲观失望的心理症状,居然有42%的企业家选择了“独自忍受,一般不跟他人交流”。在广东有句老话叫“食得咸鱼,抵得渴”,既然高高在上,就要承受在上的所有压力。人生的路上,没有早知道,我们更要关心自己,才能有更强的抗压能力,看看上面的数据吧,不要忽略了,左手对右手的温暖来得更快、更直接一些。



   第三节 家族企业深层次革命:热闹与浮躁的背后

   投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理层次混乱、管理的理念滞后等,是家族式企业面临的难题,家族式企业的改革是一种自我否定的深层次革命,是一个既敏感而又严峻的话题,特别是要求家族高层对“小富即安”思想的突破。
   早年曾在广东服务过一家房地产企业,这家公司的董事长50多岁,体型胖胖,头发有些稀疏,看上去算是一个很朴实的老板。公司的人事部经理是老板与前妻生的女儿;公司的采购部经理是老板现任老婆的弟弟也就是老板的小舅子;老板的现在老婆是公司的财务经理;老板的妹夫是工程部经理;老板的侄子是物业管理部经理;老板的表兄是后勤部经理。这些部门下面的部属其关系也是错综复杂,公司的头头都是自己家里人,刚刚进入这家公司还有点不适应,感觉很混乱。
   第一天坐班,我让人事部经理拿出近三个月来公司的会议记录给我看看,方便了解情况。她倒还算配合去找了,但没结果,直到我再次追问,她才给我一份几天前开会的记录,其他的说没有、找不到了。就这一份也很凌乱,没什么内容,就这一点我便看出了这里的管理有问题。
   第一次列席会议,感觉不像是一个公司的行政会议,倒像是在茶楼里的议论,毫无章法,东一言、西一语,上次会议交待完成的事情,大家开始你推我、我推你,相互扯皮,开会等人到齐用了10分钟,会中争论花了一个多小时,结果还是一个无言的结局。会后我们就针对性的做了会议管理章程与所有要求事项。
   第二次列席会议,一路引导总算有个好的开端,现场我用录音笔录下整个会议过程,直到大家相互推诿后,轮到老板发话时,我开始播放录音,此时大家才知道自己说得话有多难听,大家都表示今后要按照会议管理要求,认真学习执行。
   第三次列席会议,会中我提出一点建议,与老板的观念有一定冲突,老板的嗓门比较大,直接与我议论了起来,当然作为管理顾问我还是要表明我正确的立场,老板的强势要求,给我顶了回去。这一顶倒是顶的挺要紧的,这个公司里没人敢这么直接与老板理论。老板是没面子了,嗓门更大了,这时老板的女儿挺身而出了,迎合她父亲的观念向我“开火”了,老板这时坐在那就没吭声,在仔细的考虑着我的建议。其他的家族成员一看,这时也该表现、表现了,不能让一个丫头抢了所有风头,于是乎所有部门的负责人都对我的建议都产生了排斥,誓有与我一论高下的势头。最后嘛,还是坐在一旁的老板他自己想明白了,同意了我的建议,要不然这个会议开得又没有任何意义。
   从这些事情中,我们明白了,我们要服务的不单单是一家企业,更是一个家庭。后来也服务过众多的家族企业,有了一定的与家族成员打交道的经验,都能有效地避免与企业中家族成员的交锋。到今天对接触过的众多家族企业来说有一点感触那就是既热闹而又有些浮躁。
   我们谈谈,家族式管理中经常见到的现象。在国内做生意初期的资金投入是难题,而大多数老板本着打虎亲兄弟、上阵父子兵的观念,拉动家族成员参与入股。企业在成立发展之初,家族成员们都非常积极,因为自己也是老板之一了,但当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控管理的先天不足的弊端就显现出来了。
   1、制度落实是难题
   江苏有一个老板自己的家族经营着一家集团公司,可以说是子承父业,但这位老板很有魄力。刚接班不久,老婆就要求让她的弟弟来做采购部经理,软磨硬泡,连老丈人也过来说情,但最终还是没答应。用他的话说:我的小舅子我还不了解嘛,做事没有一点耐心,就没见过他正正经经的做过一份工作,做事是那种站着想坐着,坐着想躺着,怕苦、怕难的人。要来做采购部经理,还不是想我多照顾点,谁不知道采购部能捞外快。我让他来做,事情做不好,我还要去帮他擦屁股,到时公司的其他人怎么想、怎么看。宁愿我每个月个人给他发工资,我也不愿让他过来上班,他自己爱干嘛干嘛去。
   二个月后“砍掉”了自己的舅舅—总经办主任,三个月后又“砍掉”了自己的弟第—副总经理,同样用他的话来说公司发展的用人之际,他们帮不上我反而给我制造很多阻力。舅舅自身工作很散漫,起不到对各部门的监管作用,好个酒,别人请他喝喝酒就什么事都好说了,加上年纪又大了,已经跟不上公司的发展节奏了。弟弟基本是安排现成事给他做,不能有效分担责任,而且在公司作风不好,与公司的女职员发生关系,弟媳妇还上公司来闹过,影响很不好。
   上述个案中的老板还算是觉悟与认识较高的老板。实际上很多家族企业里面有了带头破坏制度的人,而又没有有效的办法改变,制度就无从落实了。我经常跟很多老板讲:重症要用猛药!家族式企业规则以亲情、血缘为基础,讲的是感情原则而不是制度原则;讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。
   老板的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,不能放开施展。
   家族企业要摆脱“人治”混乱的局面,我认为首先要考虑不是制度建设也不是考核落实的问题,而是先想好如何安置家族成员或创业元老。对于那些思路与能力跟不上发展的家族成员和元老,可以考虑让他们担当督导顾问工作,给他们较高的待遇;退居二线,有培养价值的家族成员,鼓励他们进一步接受培训,以提高个人素质和实际工作能力;对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设资金,让他们自己投资经营,自行发展,比如方太集团的茅理翔就曾安排女儿独立创业,真是扶不上壁的该开的还是要开,亲情也要制度化。
   2、自己人与外人
   很多家族企业,家族成员之间称之为自己人,外聘回来的人,称之为外人,但他们却忘了很重要的一点:这些所谓的外人难道就不是企业的人了吗?家族企业有内亲、有外戚,缺乏梳理,内部管理上犹如封建社会皇室内部的宫廷斗争一样,自身内部分成“三帮五派”, 形成各类利益集团,复杂得很。由于夹杂复杂的关系,使得公司外聘回来的管理者在处理问题时会处于被动,甚至是两难的境地。这样的情况我相信比比皆是,这给企业内部管理留下了隐患。久而久之,这些所谓的外人在企业里更加找不到归宿感,得不到信任,无法长久立足便频频跳槽,经常听到管理人员说的一句话:我也没办法,我是一个打工的,只不过是个过客。永远只是打工者,始终难以融入整个企业,另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。执行别人先执行自己,在规范管理中,“自己人”与“外人”能一视同仁,那么,这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。
   家族企业的管理团队成员一定要有家族以外的人,吸纳家族外的管理者,会带来新的思想和新的管理风格,不会把生意和家族搅和在一起。另外,如果没有外部优秀人员,家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司,往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。在家族企业中,管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的重要职位,并得到一定信任。
   3 、人才还是奴才
   老板渴望人才却又无法留住人才,有些企业一年换几个总经理,也不见管理好转,业绩上涨,反而越搞越麻烦。这里我想讲一个观念,为什么这些经理人在来得时候满怀信心的给你保证,为什么又会悄悄地离去。
很多老板受只要结果不看过程的理念影响,认为人才回来了,交给你去做就好了,但这做的过程如何艰辛有什么困难却是很多老板没有足够关心到的地方。家族成员对外来的资源和活力产生的排斥,经理人员自身能力发挥,外聘管理人员他需要时间去适应新的企业组织,去处理好各层级人员之间的关系。所以,对于家族企业的老板来说,不仅要慎重选择外部经理人,更需要在外部经理人上任初期给予给予必要的引导与支持。
这里提出这样的观念,我们老板也想想,“外人”无论多么有能力,多么努力工作,也难以得到这个家族的真正认同;“外人”不管表现的如何忠心耿耿,也会感觉到老板处处设防。因此,外聘管理人员的长期努力工作的热情会消退。要人才就要体现出对人才的尊重,必要的激励方法与手段非常重要。
我曾经和一位老板聊过:我说你很强势,做你的员工很难,你的身边没有人才、你也不需要人才,你需要的是奴才,你身边也围绕着很多奴才。当时这位老板听了非常诧异,我说你的高压政策很厉害,但总这样会把人才逼成庸才再剩下沦为奴才。所谓人才并不是事事为你马首是瞻,迎合你的所有观念,你说什么他就做什么,比较听话,用起来放心。如果老板喜欢这样凭感觉用人,那无疑是搬起石头还要瞄准了再来砸自己的脚。企业里遇到说实话的人很少,但这些人说出来的话会让你听起来很不舒服,会和你较劲,遇到这样的情况,很多老板遇到这样的情况,会马上否定部属的意见。这样是会打击管理人员向您进言的积极性,被你打击多了就不会再主观能动性就没有了,人才不好做,干脆做奴才。
这里我也不是说家族企业一点优势都没有,全球最大的办公设备供应商HP—惠普,也是家族企业,只不过现在家族的股份稀释了。现代家族企业的管理不再只是靠老板的聪明,而需要科学的管理手段来支持。家族企业的发展基本上是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们再来看看日本松下电器公司,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。建立一个家族和企业之间的治理结构。家族和企业本身是两个矛盾体,家族追求和谐,企业追求利润,家族是人情化的组织,企业是制度化的组织,需要非常明确的管理流程。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创始人或其继承人的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一的出路。




第四节 英雄也无奈:个人能力向组织能力的逐渐转变

1、业务先锋 老板猛冲
在搜狐网上看到过的一个帖子,一个业务员在议论他的老板,抛出了一句话说:他老板跑他的单子,他很郁闷。”这样的问题出现之后,众多网友们纷纷跟帖,全部都是怒斥老板的,我觉得应该是跟贴的网友们都遇到过类似的问题。我记得很清楚第一个跟帖的人就说:把老板杀了,很是愤恨。看到这么多的观念,我也有我自己对待这类事情的看法。
首先我认为出现这样的情况的企业肯定不会是一家大规模与管理都很规范的企业,大部分应该是发展中的中小企业,老板跟业务员的单子应该属正常现象,关键问题在于是业务员挖掘的客户资源,业务成功之后作为老板有没有给业务员应得的提成报酬与荣誉感,懂得把功劳让给你的员工。
其次这也反映出了大多数中小企业的现实业务开展状况,中小企业的老板本身有很多就是业务出身,市场嗅觉很敏锐,做了老板之后也就成了公司最大的业务员。并不是像网上很多人讲到的,老板为富不仁还来插手业务员的单子,连业务提成也想赚,我认为老板的真实想法是见到业务机会都不愿意轻易的失去,对中小企业来说可能一笔单子就能救活一家公司,老板是着急的。有些单子老板指导一下就可以拿下,可有些单子是指导、指导就耐不住了亲自上阵。
有家电器公司,两百多人的厂子,老板常年出差亲自在带销售团队拓展业务,成天忙着跑业务、抓单子,自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做,但他们往往又得不到足够的授权,大事不能做主,即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。每当从外地风尘仆仆地归来回到公司的时候,公司的管理人员都夹道相迎老板的归来,恭敬地说上一句“老板您辛苦了”, 老板脸上喜笑颜开,仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。可他那里知道公司里的管理层与职员则坐在环境舒适的办公室里,把公司当网吧,反正上班事也不多,每个月的电话费上还有几百块是用来充Q币的。
讲到这些观念我想很多老板也一定会有共鸣,平时业务上的事情总是不放心,遥控指挥,电话里交待了是一遍又一遍,我见过很多老板随身要带几个电话还觉得不够用,坐下来聊个天、吃个饭不是这个电话响就是那个电话响,是接了一通又一通,没办法停。08年8月份在江苏扬州一次小型培训班的课程中我曾经很严厉的批评过一位老板。“出来学习听课你的电话不断,自己学不到东西还要影响其他人。就冲你接电话的架势,我就认为你管理的肯定很累,因为你不得清静啊。”我曾跟很多老板举过这样的例子,如果你出差了,一个月不能回公司,在这一个月内不能和公司的人联系,你最不放心什么,那么你最放心不下的,就是你现在需要重视加强提升的。
2、“职业经理人”带来的伤害
        很多公司看来是在赢利,但深入考察,却发现这些企业有很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理,成了个全才,自己一琢磨却发现不仅后继无人,而且找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强,或者社会关系很广,却不愿授权。他们或者对下属的能力不放心,或者觉得下属忠诚度不够,更担心下属成长起来后,另立门户,成为自己的竞争对手。有这样那样的烦恼,却难以下决心改变现状,或者不知道从何入手。民企好不容易做到一定规模,却又面临着发展瓶颈,老板要么精力所限,要么力不从心。
老板想到引进职业经理人。但目前国内职业经理人市场良莠难分,甚至职业道德都难自律,老板和职业经理人之间似乎总是同床异梦,看似相敬如宾,实则博弈丛生。老板对企业权力欲放又止,职业经理人心中则愤愤不平。有的老板非常信任职业经理人,充分授权,可经理人在大权在手时却没有掌握好分寸,有的更可能出现滥用职权、结党营私,从而又引发了老板对其的信任危机。尤其在考核职业经理人时,许多规则尽管白纸黑字,但结果却是双方各执一词。许多所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕,中途就拍拍屁股走人了,职业经理人并不职业。企业的经理人经常更换,换一个人就会带来这个人本身的风格与新的一套工作方式,企业就又要开始一个适应过程,换多了企业也麻痹了,不再想折腾了。老板只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行,心中的酸楚却无处可泄,但信任的大门却再也难以敞开。这样的例子在国内大小民企中比比皆是。
3、授权就像放风筝
老板靠个人敏锐的商业直觉和个人魅力拼杀出自己的事业,亲力亲为时企业运转正常,等到企业大了、业务多了、人员多了,企业的问题越来越复杂,老板看不到、盯不到的地方问题成堆,手下高管们形同虚设,事事都要请示,习惯按老板的交待做事,老板一个人掌舵开始感到力不从心了,在是否授权、如何授权上摇摆不定,搞得老板认为对下属授权了,但是下属无能,做不到自己要求的目标;下属高管们一肚子委屈,私下抱怨老板不授权或授权不充分,难以做到既定的要求。想要做到有效授权,我觉得还得是老板先过自己这一关,不能一直都是自己办事,自己放心,因为你不是孙悟空会变出无数个自己出来。
(1)、你不信任员工
作为老板,可能很多时候你会装出一副很信任下属的样子。然而,很多事实证明你还是放心不下。在具体的工作中,你没法不去过问/干预下属管理人员的工作,甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。你在自己的心里一直打着问号“我的下属会像我一样尽职尽责吗?”但可以告诉你的是不要以你的标准来衡量每一个员工。
你的担心可能有原因,有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。一味地批评抱怨又有不能解决问题。如果你怀疑员工的人品,应该问问自己“是不是因为我没有通过信任来激励他们”;如果你怀疑员工的工作能力,也应该问问自己“有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会?”你应该反复寻找失利的原因,然后和大家一起探索提升业绩的办法。信任产生激励,通过你的信任、鼓励和培养,你的下属终将会成长为一个真正值得信赖的人。
(2)、你害怕失去对任务的控制
很多老板之所以对授权特别敏感,是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控,后果很可能就无法预料了。问题是:难道你非得把任务控制在自己手中吗?可不可以通过合适的手段避免任务失控呢?
只要你能够保持沟通与协调的顺畅,采用流程、制度,加上“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段,强化信息流通的效率与效果,任务在完成的过程中,失控的可能性其实是很小的。在安排任务的时候,你应该尽可能地把问题、目标、资源等,向下属交代清楚,也有助于避免任务失控。
另外,老板和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验,你甚至会强迫下属执行你的意见,致使下属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马,问题的关键不是途径/方法,而是结果。一些具体的处理细节,你完全可以授权给自己的下属来全权处理。在此过程中,没准你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢!
(3)、你害怕削弱自己在组织中的地位
不要过高强调自己在组织中的重要性;由于你很能干,在很多时候你会产生什么事情离了我都不行的错觉,也许你能够成功地完成很多事情,但想想看你是不是能像孙悟空一样能够分身有术。
有些老板以为自己可以做得比别人好,宁可自己做得那么辛苦,也不愿意把工作分担给下属。很多老板还有这样的思维逻辑,他们认为教会下属怎么做,还得花上一些时间,自己做的话可以很快就能做好,有那闲工夫教他们,还不如自己做了更爽快些。问题是你就一直这样把所有的事情都自己做吗?尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好,但是你如果能够教会你的员工,你会发现,其实别人也可以做得和你一样好,甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活,但以后他们会为你节省几十、几百个小时,让你有空做更多的更深入的思考,以促成你在事业上的更大发展。
其实你的下属也是你手里拥有的财富,他们帮你管理,帮你销售,帮你协调沟通方方面面的资源……他们中的一些人甚至具有比你好要丰富的专项经验,这么好的资源,你为什么不去好好利用起来呢,即使看在钱的份上,你也应该让他们的能力得到充分发挥。
(4)别和你的下属抢功
这是许多管理者非常害怕的一件事情:如果把自己的权力授予别人的话,会不会因此影响自己对于组织的重要性,从而削弱自己在组织中的地位呢?
作为老板,你企业上规模了你就需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色,你将很少有机会像从前一样,站在前台接受观众的欢呼。关羽可以过五关斩六将,张飞可以吼断霸王桥,但这些传奇却没有你,你只能独自忍受幕后的寂寞。记住你不需要和下属抢功,因为他们都在帮你卖命。
可是你想过没有,正是因为你能够忍受寂寞,关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。如果你能够让你的下属能够更加积极、主动地处理问题,你就能充分发挥团队的力量,将任务完成得更多、更快、更好,从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队,并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
(5)认为授权会降低灵活性
对于一件事而言,事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是,对于日理万机的老板而言,毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到,就很有些勉为其难了。
然而,通过授权把具体的工作分派出去,让自己从一个更高的层面来统帅全局,思路往往会更加灵活,同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
也许你会认为影响员工的正常工作,员工们连现有的工作都做不好,怎么可能承担更大的责任呢?乍一听起来,你似乎是位体恤下情的好领导,但不会有人感激你。俗话说:“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上疲软无力,问题很可能就出在你的身上。
在自然界,老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己,是不是由于你的这种“体恤”,让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰?其实你要知道很多优秀员工的流失不是因为你的“体恤”,而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样,渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战,—但是,如果你不懂授权的话,他们又怎么会有机会呢?
(6)他们不能明白我的想法、不了解发展规划
他们为什么不能明白你的想法,他们为什么不了解公司的发展规划呢?是因为你没有告诉他们,更谈不上去赢得他们的深刻认同。有一些老板,出于某种可笑的目的,故意把信息管理搞得神神秘秘,以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享,甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。也许,他会觉得,只有这样才能树立管理者的权威,牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要,所以,他的目的往往能够得逞。
但是,如果你从不和你的部属分享你的想法与公司的发展规划,他们怎么会关心公司的未来呢?怎么会有归属感呢?怎么来帮你分担呢?公司的发展远景有赖于所有人的努力,特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工,更是能为公司实现远景目标铺就道路。你怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢?面对市场竞争的日益激烈,面对公司规模的日益壮大,面对管理活动的日益纷繁复杂,老板/管理者一定要学会授权。只有那样,你才能避免琐事缠身,并且可以通过创建一支高绩效的团队,及时有效地完成公司的经营任务。
授权就像放风筝,风筝飞远了你就收收绳子,风筝飞不高时你就放放绳子,如何控制牵住风筝的这跟绳子很重要!
个人能力向组织能力的转变会使老板的个人习惯很不适应,因此个人的心里障碍和习惯阻碍着有效的授权。这种现象和矛盾是企业由老板个人能力向团队组织能力转变过程中经常发生的事情,是企业成长必经阶段,没有企业能够超越这个阶段。个人能力向组织能力转变的重要标志就是岗位分工和授权。在个人能力时期,权力主要掌握在老板手里,岗位分工不明确,一切任务都由老板决定,老板根据实际情况和人员的特长,随机地指派人员做事,造成岗位分工不明确,工作责任经常朝令夕改,变化没有规律可循,久而久之下属习惯听从老板调遣,老板忙不过来,就无所事事。在组织能力阶段,讲求的岗位职责明确、既有分工又有协作,这就需要对不同层级的管理职位进行责任界定和授权,在责任界定和流程的指导下,由下属管理人员根据授权来履行管理职责。
归根结底,授权首先是要将权力授给能够胜任工作的人。其次是要对接受授权的员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦,最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此,在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致,而后确定进度日期。在这些时间里,下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充,以确保下属不能滥用权力。但是要注意物极必反,如果控制过度,则等于剥夺了下属的权力,授权所带来的许多激励效应就会丧失。



第五节  重生与变革:执行自己与自我否定的认知

1、鹰的重生
鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。
当老鹰活到40岁时,它的爪子开始老化,无法有效地抓住猎物。 它的啄变得又长又弯,几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重,因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。它只有两种选择: 等死,或经过一个十分痛苦的更新过程—150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶在悬崖上筑巢。停留在那里,不得飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石,直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来当新的指甲长出来后,它们便把羽毛一根一根的拔掉。
5个月以后,新的羽毛长出来了。 老鹰开始飞翔。重新得以再过30年的岁月! 在我们的生命中,有时候我们必须做出困难的决定开始一个更新的过程。
我们必须把旧的习惯,旧的传统抛弃,使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱,愿意学习新的技能,我们就能发挥我们的潜能,创造新的未来。
我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心……
TCL集团董事局主席李东生在自己的检讨书中用《鹰的重生》这篇文章开头,表达了自身的心情与情况,更新的过程是痛苦的。他意识到由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决,从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道,令企业愿景和价值观更加混乱,许多员工的激情受到挫伤,利益受到损害,严重影响员工的信心和企业的发展;而这些问题又对企业经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映,但他一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。这里引用李主席的几点总结给各位老板一些借鉴:
(1).没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
(2).没有坚决制止一些主管在小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境,许多没有参与这种小团体活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
(3).对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力新人的成长。
久而久之,使公司内部风气变坏,员工激情减退,信心丧失,一些满怀激情的员工报效无门,许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些,我感到无比痛心和负疚。
在去年底,我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。过去的几个月,集团的管理组织正在发生改变,我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。
2、企业变革,老板不能做观众
历来变革者都没有好下场。商鞅变法遭到五马分尸,王安石变法遭到几次罢相,张居正变法死后遭到全家抄斩,戊戌变法的失败,究其原因,一是反对派的处心积虑的报复,二是君主摇摆不定的态度。一样的道理在民企变革中推动者很难存活下来,除非他是老板,可又会时常遇到像TCL李主席那样的问题。
变革是痛苦的,企业在变革的过程中,老板才是的第一责任人,在我们接触的众多老板中,很多时候老板有一种错误的思想:认为找了管理顾问了,就一切都会好起来,要是好不了,就是管理顾问水平问题。企业为什么要变革?要变革什么?怎么变革?谁负责推动变革?变革的结果是什么……这是企业变革发起者要事先解答的问题。我们曾经服务过一家企业,老板很要面子,在访谈了解的过程中没有正确真实的告诉我们实际情况,等到我们对不真实的情况产生判断与行动时才发现问题的所在,可这时又得重新来过,还要产生很多补救工作。很多时候见到企业大张旗鼓的要改革,开动员大会,整理改革方案,可最后常常是劳民伤财,得到一个无言的结局。
企业任何变革都不只是一个部门、一个人的事情,都要上升到公司层面去操作落实,而企业老板则应该作为第一责任人去负责,不要做一个在一旁“指点江山”的观众,而要深入变革的实施过程,对异常情况及时帮助、及时采取解决措施,不能让变革流于形式变成表面文章。如果你想要推动任何一个新的改革或计划,你都必须亲自投入,负责监督贯彻,直到其可以融入我们的管理,成为企业管理中不可分割的一部分为止。
有些老板明显的感觉到企业在到达一定的规模之后,便很难再有新突破,始终在那一段徘徊,很难迈过那道坎,甚至有些老板会有企业变革找死、不变等死这样的感触。变革之前的思考;老板必须明白一点,变革就一定会存在矛盾,很多时候变革会引起各种问题、矛盾的暴露、爆发,企业会处于剧烈的阵痛之中,一个处理不当还会一发不可收拾。对于一件战略性、全局性的一个举措,必须统一思想。相互尊重能够包容不同性格和不同处理方式、不同位置的人,看到别人的长处和自己短处,而不是盯住别人的短处和自己的长处;历来的变革都是顺应生存与发展需要的变革,是从人治向法制的变革。数据和报表、会议和沟通、教育和培训是其主要手段,良好的沟通方式比如恳谈会,聚餐这也是必要的。提前去考虑,可能会出现什么失控现象,如果出现了会严重到什么程度,我们有没有预案应对。
改革其实不是一件很难的事,很多时候而是我们把他想象的太难了,只要我们关注改革利益主体承担者的心态和情绪,给他们以合理的理由和公平的利益,特别是利益可能受到损害的补偿问题。他们会自觉自愿地承担起改革的重任,而这恰恰是我们在设计改革方案之初最容易忽略的地方。企业遭遇困难的时候,三省其身,痛定思痛,誓言必革除种种弊端;可往往是一旦危机过去,又恢复了老样子,千万别好了伤疤忘了痛。
3、执行别人先执行自己
    管理的核心不仅仅是指管理别人,其中也包括你自己在内,这是很简单的道理却又是很多老板没有做到的地方。你要求别人做的事情可偏偏自己就没办法做到,你追究下属的责任,可就偏偏不能认识到自己的失误。作为一个老板有时你要勇于认错,要真诚地向股东、下属承认自己的错误,这可以使更多的人认识你、了解你、宽容你、善待你、也可以让更多的人从内心深处愿意帮助你、支持你、钦佩你、尊重你、只有认识错误、承认错误、改正错误,才能使你更有勇气和信心面对问题与困难。认错作为老板来说也是一种人格魅力的升华,如果你连认错的心态都没有,那将没有人敢说出你的错误之处,因为你是老板,要么市场革你的命,要么你自己革自己的命。只有你自己先意识到并且肯放下自己的面子,敢把自己拉下马,你才能得到部属的真实进言与尊重。在企业中如何营造这种良性的氛围非常重要,从你开始带头做起,刚开始可能不一定有非常大的成效,但开始了就要一定要坚持下去,绝对会让你有很多的收获。比如学习解放军中的批评与自我批评,在企业里定期开展这项活动,让大家在这样的会议中能深刻的认识到自己、放下面子、当然还是要先从你做自我批评开始,只有你深刻了,认真了,这样的会议才会更为有意义。开展这项活动我认为非常的好,虽然我的团队并不大,但一直以来都会做这样的活动,这使我和大家都能保持清晰的思路与端正的态度及良好的沟通方式,又含蓄委婉的、有直白尖锐的、虽然有时会让人觉得很不舒服,但过后总是让人值得深思与反省,还要记住一点并不是大家都能明白事物的真正原因,很多时候还是要多一点聆听,少一点争辩。
4. 戒盈杯的启示
早几年看过一部韩剧叫《商道》,讲述了韩国红顶商人—林尚沃的传奇人生。曾多方了解这位“商神”的相关撰记,用来学习,后来知道林尚沃曾在晚年写过两本书。晚年的林尚沃以诗酒安度余生,著有诗集《寂中日记》和记录自己平生事迹的文章编录成集的《稼圃集》。在《稼圃集》中林尚沃给自己做了一篇序文,文中提到:回首往事,生我者父母、成我者一杯也。这句话的意识很简单,“生我者父母”,任何人都能理解。但“成我者一杯”,这又是指什么,究竟是一个什么样的杯子,可以和父母相提并论?
这一杯名为“戒盈杯”,是石崇大师所制。石崇出身寒微,是一个弃儿,后被一个技艺精湛的陶工收养,并传授给他全部的陶艺,他本是一个本份木讷的青年,但是,自认识一位漂亮的妓女后,他便变成了另外一个人,游手好闲,放荡不羁,令他的养父伤心不已。在经历了许多痛苦与磨难之后,他迷途知返,又回到养父的身边,并没日没夜地钻研陶艺,终于烧制出韩国历史上最为精湛的白瓷匣燔。尔后,又制出更为神奇的戒盈杯,并因此而成为韩国最杰出的陶艺神匠。但是,就在制出戒盈杯的那天,这位神匠突然失踪了—他没有凭借自己的技艺去搏取财富,而是携着戒盈杯来到金刚山的秋月庵出家,从而成为远近闻名的石崇禅师。
林尚沃曾因走投无路而在秋月庵出家,在那里,他认识了石崇禅师并成为其弟子。林尚沃的戒盈杯正是石崇大师所赠,在其一生的商业生涯中,伴随了他相当长的时间;使林尚沃明白“人真正的欲望不是满足而是自足”,戒盈杯,其精髓在于正确把握欲望之度。人的内心如果充满了名利、金钱、权势的欲望终究会跌倒,戒盈杯,昭示了“满遭损,谦受益”的真谛一直鞭策着林尚沃。
石崇大师送给林尚沃这只杯子,就是要告诫他:人生中的一切欲望都像这只杯子一样,你越想把它倒满,它就反而越是什么也不剩,变得一无所有;反之,只倒七成满时,则能够把水留住。人世间的一切不幸均源于人的贪欲,因此,人一定要控制自己的欲望,知足长乐。它时刻提醒林尚沃节制自己的欲念,不让私欲膨胀。在晚年的时候,林尚沃将自己的全部财产都回馈给社会和国家。然后退居山林,甘当一名田园诗人,平静安和地度过了自己的余生。
这种认知正是我们所缺少的,企业家不知道自己的短处,这是一种无能,知道之后竭力加以掩盖的,这是无能之中的无知。如果能领悟戒盈杯的深刻含义,如果戒盈杯的喻义能浸润到心田,我想将会使你的内心收获更多一份和谐。

第六节  创新有术:专业领域的升华

1、惯性思维是创新的障碍
我们都是自我历史的囚徒,我们很难超出习惯的思维方式与行为方式来考虑问题。但这恰恰是解决不了日益增多的新问题,新困难、新矛盾的根本原因所在。当某种思维定型以后,势必成为模式。如果没有外力刺激,这种固定的模式轻易不会改变。每个成年人都是有思维定式的,在我们的思维空间里,给我们参考和判断的依据很多时候来自于对待事物价值观与经验,而经验的产生了我们很多的惯性思维。老板从创业的艰辛中一路走过来,企业的成长一直都是伴随着问题的,而在创业取得一定的成功后,我们累积了很多经验,这些经验使我们丰富了起来。一般在判断问题的时候我们也很容易将问题与我们丰富的经验联系在一起,因为我们都觉得经验给以给我们很多的帮助。而作为老板来说有时的惯性思维会给我们带来很大的决策失误,决策的失误就意味着后面产生的一系列工作你做得越对,其实就是错的越离谱。
《三国演义》中司马懿父子之所以被诸葛亮的空城计所蒙蔽,正是由于他们以惯性思维来对待精明谨慎的诸葛亮,结果丧失了取胜的良机。而诸葛亮恰恰反用了司马懿父子的惯性思维,在战争史上演出了以弱胜强、以少胜多的生动活剧。这是反用惯性思维的成功例子。
某大型日化厂引进了一条香皂包装生产线,结果发现这条生产线有个缺陷:常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊,他们只好请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组,综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术,花了几十万,终于成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过,两旁的探测器会检测到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
而南方有个乡镇企业也买了同样的生产线,老板发现这个问题后大为光火,找了车间的工人来说:你他妈给我把这个搞定,搞不好你就别来上班了。工人着急,果然想出了办法:他在生产线旁边放了台风扇猛吹,空皂盒自然会被吹走
思维产生惯性是可以理解的,一个相对时期保持某种相对的态度。可是是世事多变,当事物悄悄发生潜移默化的变化时,我们必须适时改变思路。
2、创新的视角
(1)柯达与富士竞争中的创新
美国的柯达公司是世界上最大的摄影器材生产商,它的摄影产品享誉世界。富士公司也是一家实力雄厚的公司。1946年,柯达在日本市场上还占垄断地位,但由于富士的兴起,20世纪70年代柯达仅占日本市场的15%的份额,而富士则占了80%的份额。
1984年,富士又夺得洛山矶奥运会指定胶卷的专用权,在美国,富士的广告、标语一时铺天盖地,令柯达扼腕心痛。于是,柯达公司领导层在检讨了失误后,制定出了针对富士的宣传战略。柯达公司这次运用广告策划的技巧之妙,令人叹为观止。
柯达公司与以色列的一家禽蛋公司签定了合约,双方约定用该公司的鸡蛋做广告,柯达的谋略是,在南美市场柯达的产品一直敌不过富士,就用以色列鸡蛋在南美畅销的锲机,与以色列禽蛋公司约定,在其出口的鸡蛋上印上“柯达”标志,然后运到南美销售。柯达这一广告策略,可以说是事半功倍,因为吃鸡蛋的人,在吃鸡蛋之前必然会看到蛋壳上的广告。这样,柯达自然会被人熟悉,这种广告的渗透效应,比当时的其他任何广告都有用,使柯达稳定了在南美的市场份额。
(2)雪灾支援中体现出的智慧
记得08年的年关在即,在外辛勤工作忙碌了一年的人们,这时都想着回家团圆,而在这时天降大雪,雪灾给人们带来了很大的损失,这时在深圳、广州火车站滞留了数十万的赶回家过年的旅客。大家在露宿在火车站当时的心情异常急噪,吃饭喝水都成问题,当时在深圳火车站我们组织了义工小组,为滞留旅客提供服务和帮助。我们还发现滞留的旅客因为手机没电,等车没地方充电,无法和家人取得联系,心情更是万分焦急,家里的亲人更是担心,这时我们发现在深圳火车站有一家公司打出了贴心服务的旗号,组织员工为滞留旅客推出电话加油站服务,这家公司提供了大量的万能充电器,为滞留旅客提供免费的手机充电,只要你留下手机号码就可以帮你的手机电池贴上标签进行充电,同时还拿出十多部小灵通给旅客免费打电话回家平安。只要留下被叫方的电话号码就可以免费打电话,真是雪中送碳!为这么多的旅客和他们的家人给予了急切的帮助和支持,这真是风雪无情人有情啊!
从营销角度上来讲,这家公司运用了事件营销。找准了顾客需求,在服务的过程当中这家公司搜集到了大量的顾客电话,在通过短信营销的方式发出问候短信,加深其在顾客心智当中的良好印象,从人们的心理角度来讲,受人滴水之恩当涌泉相报。而在这样困难的时候受到别人的帮助更心存感激,人们都认为这家公司服务非常好,这家公司的所有员工更具有爱心,当今后有需要购买电器时或者是他所认识的人需要购买电器时,一定会首选或推荐这家公司—苏宁电器。
思维上的创新,给了我们行动的理由与支撑,这比花钱做广告还要来得直接一些,比传统广告给人们留下的印象更深一些,从而创造了一个赢得良好顾客口碑和社会口碑的机会。
(3)发奖金的艺术
广东一家公司公司成立5年了,效益一直很好,老板赚到钱了也很体惜员工,每年的员工福利与年终奖金都很丰厚。由于这一年经济不太景气,赢余大幅滑落,可是这不能怪员工,因为这一年所有员工的工作劲头,努力程度丝毫不比往年差,按说员工卖力是好事,可这越发加重了老板心头的负担,因为要过年了。往年的奖金都很高,很多员工已经在开始盘算了新年准备添置新家具、新家电这些事情了。老板担心员工骨干因为这样士气会大跌,又在年关,有人回去就不回来流失掉了。
按照往年的惯例,年终奖金最少加发两个月,但今年可惨了,算来算去最多只能给出一个月的奖金。总经理也愁眉苦脸的说:听说有的员工他们的飞机票都定好了,等着拿着奖金出去旅游呢!员工从无到有好办,从有到无就难办了。
老板好像突然想到了什么。没过两天公司里就传出小道消息:“由于公司营业不佳,年底要裁员,而且人数还不会少”。这小道消息一散布,顿时人心惶惶,大家都在猜会不会是自己?基层的员工想,肯定从下面裁起,上面的主管想我薪水高拿我开刀实惠呀。年底了被裁回家多没面子啊。
又过了两天,大家已经觉得这可能都是事实了。总经理这时候出面将所有的管理人员叫到了会议室,做了宣布:谁说公司要裁员的,公司虽然很艰苦,但是大家都在同一条船上,打拼了这么久,老板对大家也不薄。大家不要担心裁员,只是这个年终奖金恐怕是发不了了。”听说不裁员,大家都乐了。心头的一块大石头放了下来,早就盖过了拿不到年终奖金的那种失落。大家都商量好了,今年都节约点不行行了,往年相互送礼的今年就免了,往年相互请客的今年就免了。眼看着就快放假了,年终公司还是要请员工吃年夜饭的。餐厅里老板的兴致很高昂在发表着一年下来的感慨与对大家的鼓励。突然老板说:今年大家跟着我都辛苦了,感谢大家对公司的支持,今年市场不好公司刚催回来些款子,现在给大家发奖金,多发一个月。此时大家都不敢相信自己的耳朵是不是听错了,有人站起来喊感谢老板,这时整个餐厅爆发出一片欢呼,当然也有那不出声偷着乐的。
这也是创新,但不能去恶意欺骗员工,能达到这种共赢的局面又何乐而不为呢。
3、懂得整合身边的资源
长期战斗在一线营销的过程中,让我更深的感觉到这个过程的艰辛,也从中认识到竞争的残酷。对于中小民企来说,市场竞争的同质化,互打价格仗是没有赢家的,如何运用灵活的战术,制定出有效的竞争策略及整合到我们所需的更多资源参与到市场的竞争中去,这是我们作为老板是经常在思考的问题之一,战术与策略是需要结合公司的实际情况来定的,这里不做过多的阐述。这里做一些资源整合方面的分享与分析希望能给大家带来一些关于创新的启发。
(1)英国政府的助学计划
现在大学生留学的越来越多了,现在国内还有很多的学生在高中时期就已出国留学了。在英国有很多中国留学生过去之后,校方会说为了尽快能过语言关,会特地将学生安排在一些孤独的老人家里寄住。为此,学生每个月需向房东支付一定的英镑,房东只为他提供一顿简单的晚餐。这样的情况在英国很常见,其实这是英国政府为了减少社会保障方面的开支,巧妙地利用外国留学生实施服务社会的扶贫计划。三方受益,这就是英国政府整合资源的高招。
(2)美国最著名的搞笑节目
美国最早的一个产消合一电视节目叫“笑笑笑”,内容全部是家庭幽默片,来源则是观众自己。观众自己拍好家庭幽默镜头,然后送到电视台。而为了激发这些产消合一者参与,电视台每年都会颁发一个非常大奖,年度大奖可以得到25万美金。于是,全美国的人都把最幽默的片子送到电视台,电视台不出一分钱,得到了全美国最好的节目,坐享广告之利。
(3)联合出来的价值
在南京有一个只有20多岁的年轻人,他在自主创业的过程中,发现协作就能提高更多的优势,和更多的人交换和分享自身的服务就能创造出更多的价值。他发起并组织一个叫做“25岁创业联盟”的组织。他将自己的服装店和其他成员的摄影工作室、西餐厅、银饰店、手工艺品作坊等纳入一种联盟经营的模式,相互交换自身的服务活动,合作互利。比如他们曾在情人节以西餐厅为主办方,举行活动,在其他成员的店里都放上西餐厅的活动宣传单。在摄影工作室、服装店、银饰店、手工艺品作坊等成员店里消费的顾客都可以得到西餐厅的免费用餐卷和用餐打折卡。当天晚上还在西餐厅里举办了服装秀,展示了成员店里的服装、银饰和工艺品。这场活动大获成功,各个成员店都获得了相当的利润。在这样服务交换的情况下,他们规避了自身的劣势,不仅提升了自身的价值还帮助别人同时获得了价值的提升。
这里分析一些案例,都是给我们以借鉴,结合你的日常工作情况来思考,相信能从中得到一些关于创新思维的启发。所谓创新我们常常是指将已存在的东西加以变化、加以新的融合,在新、旧价值中取向。创新不是纸上谈兵,不是随便制造灵感,卖点点子,灵感的东西少一点,我们的创新就科学了一点。创新是面对行业大量专业化信息积累、分析、升华的结果。创新是在专业领域提出科学的新思路、新操作手法,而不是所谓的随机性灵感。



第七节  名牌战略:企业方向与品牌认知的开始

企业在两种极端情况下要把握好方向,一是在企业经营良好时想多元化发展,二是经营困难是想转方向发展,我们要清楚市场竞争日趋激烈,价格仗没赢家,同质化没出路,企业和企业之间各种各样的竞争每天都在不断上演;只有抢占到顾客心智市场的企业才能立于不败之地;而这个心智市场需要很多的工作来支撑,但首先一点就是一定要先有定位,我认为一个的企业定位论的产生应该是在发展战略之前就应该明确的。
08年一次偶然的机会我与光洪老师在杭州认识了胡雪岩故居文物保护管理所的刘所长。初次见面聊得非常投机,刘所热情的接待,带我们畅游了当年号称中国第一豪宅的胡雪岩的故居。通过刘所的详细介绍是我们更深刻、更直观的了解了商神—胡雪岩。游历一番后,我们与刘所交流的话题就更为广泛了,刘所向我们谈到了他的烦恼。他说:“现在西湖十景都免费了,我们这边还在收费,工作也有压力啊,你们是专家给点好的建议给我。”吃饭时我们聊起这个话题,先纠正了一个错位的观念,胡雪岩故居不需要与西湖十景参与市场竞争,你要打造文化路线而不是旅游路线!我们认为故居的文化气息与胡雪岩的商道精神理念更为值得去开发,从营销角度来看,胡雪岩本身就是一个品牌,中国的近代商神。国内外很多人都在研究胡雪岩的生平事迹,而且还有电影、电视剧的拍摄与播放,胡雪岩—中国的红顶商人,这是众所周知的。国内外很多的知名人士都过来参观与感受这里的文化气息。国家主席来过、国外的领导人也来过、国内的知名企业家来过、国外的知名企业家也来过。而这些名人的光临本身也是一个很好的宣传。
观念改变了,接下来一系列的发展方向就该梳理清晰了。首先将“中国第一豪宅—胡雪岩故居”的宣传标语改为“品味中国近代商道文化,游历商神胡雪岩故居”,前者显得缺少内涵,且“第一”之称乃是当年,后者突出商道文化,直奔主题。
到杭州不逛西湖等于没来,到杭州不游胡雪岩故居留下遗憾!还是从文化角度出发,开发合作,资源整合,与国内其他著名文化景点、名人故居,共同合作整理印制宣传资料,开发旅游、这样既投入少量的费用,又能拓宽自身市场,且提高自身的品牌价值。
当人们心灵上有感触、有好感时,总想将自己好的感受与经历找人分享,与留下留念与见证。一直把文化延伸下去,开发旅游礼品、纪念品,让人可以带回去。除了常见的折扇、竹简、等纪念品外,胡雪岩故居还开发出了,胡府家宴非常健康与极具特色的菜肴,还有胡府佳酿根据流传下来的胡雪岩当年常饮的药酒配方酿制的保健酒。这些是商品,但商品本身赋予了浓厚的文化色彩,人们买的、带回去的
不仅仅是商品,更是一种对文化的认同感。
这是一个很好的借鉴案例,在我们企业经营中同样也经常面临这样的问题,如何更好的参与市场竞争,首先自身的定位要界定明确。
定位论为美国人杰克.特劳特与阿尔.里斯最先提出,后来的长尾理论也是从定位论中延伸出来的。定位论风靡全球,他让企业找准自己最长的那块板去接触终端市场,经营与抢占品牌在顾客心智中的市场,让你的品牌有一个鲜明的代表。很多企业通过找准自己的专业方向得以为经营发展奠定坚实了的基础与核心点。
市场活动中主体就是买方与卖方,客体就是商品,交易是一种双向的等价交换过程。定位则是两个主体的共同定位。发起者为营销者,随着消费者的不断体验与参与,最终在消费者大脑完成定位这一过程。客体就是产品和品牌,它最终是消费者放进自己大脑里的一个名字,并表现为一定的品牌形象。举例:格兰仕代表了微波炉;九阳代表了豆浆机;沃尔沃代表了安全性能最高的车。
实际上消费者的大脑既是战场,也是消费需求和购买决策的发源地,消费者的需求就是一个个的山头、阵地。你要关注竞争对手已经在那些位置占优势,不能在那儿发生正面交锋,只能迂回打侧翼战,哪些阵地是其弱势所在,可以发动进攻;甚至你会发现无人占领的阵地,你还要判断消费者将来是否会在乎,你还要关注竞争者正在或将要想哪些阵地进攻,那儿会不会成为制高点,会迫使你放弃现在盘踞的小山头;如果你的力量强大,应该向哪里增援,有效防御和扩大自己的根据地。有了根据地你还要制造与提高竞争对手进入的壁垒。
有人曾经问过史玉柱,脑白金成功的关键在哪里?十多年来连广告都没有换过!史玉柱的回答是:脑白金找准了定位,我们从来没有强调过脑白金都多么强大的功效,我们定位在送礼这两个字上,抓住了客户心智市场。事实上在顾客大脑这个战场中,并不存在企业。没有人能将企业装进大脑。顾客一般只会将代表着企业产品或服务的品牌装入大脑。消费者在购买“康师傅”、“农夫山泉”、“脑白金”时,也不一定会关注它们背后的顶新国际、养生堂和健特公司。对顾客有意义的也只是品牌,有多少人知道欧米茄、雷达、浪琴、斯沃琪、天梭;这些名表都是出自瑞士斯沃琪集团呢?就好像保洁公司除了飘柔、海飞丝、舒肤佳等我们熟悉的产品,谁还知道吉列、金霸王也是宝洁公司的产品呢。他们将产品也衍生为品牌,赋予个性和不同的定位。进一步说,企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌,也必须随着竞争环境的变化、发展出新的产品类别,建立起新定位的品牌。但品牌定位也要和你的行业有关联系我们举例看看就能更直观的了解。
上海霞飞曾经是中国最早的十大驰名商标之一,但在新品牌不断涌现的时候,霞飞却每况愈下,几年前甚至推出一个新产品—霞飞鸵鸟油,这一做法暴露出他们在品牌定位时的迷失。化妆品的消费者主要是女性,而女性的消费特点是比较简单,不太关心说明书,鸵鸟油的质量再好也很少有人会尝试,因为鸵鸟与美容基本上没有联系。相对来讲,小护士、大宝这些品牌就比较聪明,根据自身产品的定位提出了一些非常精准的品牌形象。
山东荣昌出了一个产品叫做“荣昌肛泰”,贴肚脐,治痔疮,很快取得了成功,于是他们决定做衍生产品,即“荣昌甜梦口服液”,但荣昌在人们心中的定位就是治痔疮的,市场效果可想而知。
记得我曾经帮过江苏一家装饰行业的公司做过一个分析,由于当时进入市场的时候是以高档品质与收费进入的,很是成功,品牌做得也很响,可做了几个工程之后,混了个脸熟,除了各项开支,利润并不是很多。他发现其实正真赚钱的还是中档客户群,这个群体量大,投入的公关费用还少。当时我就给他做建议开发这个市场是正确的,可不能以你现身公司的名义杀进去。另再注册一个公司,新生一个品牌定位于专业支撑中档市场的服务,这样对你之前已经奠定的高档品质的基础没有影响,可以更好的去发展。放几个成熟的设计人员去到新公司,宣传是从高档市场环境中挖过来的,以提高新公司竞争的人才实力,以高档市场的有效资源去支援中档市场的开发。
这里与大家强调的是很多的老板企业发展起来了,信心就膨胀了,开始想东想西了,守住自己的专业不盲目发展才是关键,记得有句话是这么讲的贪多就嚼不烂,发展自身的专长成为某个区域、领域的代表,进入客户的心智市场,简单说就是让你的品牌在顾客大脑里建立地位。
接下来我们再来探讨一个非常经典的营销理论—植田T理论:
利用两个事物间相差悬殊性,借助其中一个事物的影响力来提升另一个事物的影响力,来实现自己的目标。
很多企业,为什么投入了大量的广告,但是收益甚微,目前广告的同质化趋势日益严重,同质化的模式、爆炸的信息量,使广告很难独树一帜,大多数都相互淹没在各自的广告版面之中。在此与大家分享一种典型的竞争性理论策略—植田T理论,以帮助各位寻求最小投入达到最大传播的效果的方法。
植田T理论是由日本东洋企画株式会社社长植田康夫创立的,植田康夫是上智大学新闻系传播学及广告学教授,他使许多名不见经传的企业和产品一夜成名。
在日本有一个制造内衣内裤的工厂,叫做山树内衣制造株式会社,有一天这个工厂的老板山树先生敲开了植田先生的家门,对植田先生说,你一定要帮我一把,我们的企业马上要倒闭了,我们的产品一条也卖不出去,所有的产品大量的挤压在仓库里面,根本卖不动,你有没有什么办法?植田先生说:我了解一下情况再说吧。他一了解就知道,日本是一个工业化的国家,你只要是面市的产品都是合格的,都是品质很高的,在这种情况下反而出现了很高的同质化,“山树”这个牌子在十名之外,根本没有名气,同时因为大量的同质化,只有两家最大的公司通过巨额的广告费,可以维持销售,其他公司的日子非常的难过,像“山树”这样的企业肯定是大量的挤压,所以就很难做这个事情。同时山树还告诉他,最后剩三千万日元了,三千万在东京这种世界一级的市场打广告,泡都不会冒一下,况且仓库还要花钱,民工还要工资,这些问题都是要解决的,这些钱是远远不够的,但是这是一个挑战。当时植田康夫就说考虑一下,他在办公室里考虑了一个星期,决定冒一次险,当时这个企业不做就会死,做不好大不了还是死,那就死马当作活马医,我们就拼他一把,他就决定用这个理论来试一下。他当时就拿了一部分的资金就飞到纽约去,他有一个学生在国际一流的大通讯社做摄影记者,有机会世界的各大政要,他给学生面授技艺,给了他几十万日元,说你给我完成一个神秘的任务,让他追踪美国总统的夫人,并给她拍照。于是学生每天追踪总统夫人,只要她在任何公共场所出现,他会拼命的拍照,等待机会,突然有一天他抓住了一个机会,总统夫人穿着正式的套裙,坐在沙发上,一不小心被这个家伙拍到内裤了,实际上要是有心拍这种照片,都是可以随时拍到的。这张照片被他拍到了,赶快飞回东京,经过一番秘密的准备,一个月以后,克林顿夫妇访问日本,两口子访问日本的当天,一下飞机,当天日本的所有的报纸上头版广告就是这张照片,并且上面写了一句话:“告诉日本男人一个秘密,希拉里穿的是山树株式内衣的内裤。”就是这么一句话,这一下不得了了,捅了大娄子了,一个国家的总统夫妇访问日本,第一版出现这种广告,在日本引起了强烈的震撼,有人闯大祸了,这个事情是真的还是假的?然后山树是谁?他想干什么?报纸上开始追踪,这一搞不得了,每个通讯社配专门的班子追踪这个事件,完全压过了克林顿正式访问日本的事情,三天内山树内衣卖得干干净净,一条都不剩,再加上日本男人很变态的,一人甚至买几十条。经销商、记者每天围堵山树先生,山树先生一再谢客,最后导演、出版社都出来了,我们准备给你写书,我们准备给你拍电影,你受了那么多的苦现在还能做这么伟大的事情。
这件事情最恼火的当然是希拉里了,他们把所有的谋士找过来,要打官司,搞他一个倾家荡产,一个谋士说:“不能告啊。”夫人问:“为什么不能告,他占了这么大的便宜。”谋士说:“夫人已经被他利用过一次了,不能再被他利用第二次,现在他的内裤卖遍了日本,你跟他官司他的内裤可能卖遍全世界。”当时希拉里觉得有道理,还是算了吧。
植田T图:

从图表中反映出来就是H借助T实现由B到A的提升过程,这个图的图形本身就像一个T字,它其中有四个T字,总的形象是一个T,顶上有一个T叫做制高点,另外两个小的副T,它的意思也很简单,这个H是什么,你的产品原来的状态,相当于山树内衣原来比较低的状态,顶上那个T叫做制高点,就是说你想炒作的时候,你要有一个借势的物体,这个物体一定是一个新闻价值很高的东西,它可以是一个人,也可以是一个物体,可以是一段故事,但是他的新闻价值要很高,如果说你这个制高点找的好话,你可以通过跟他挂上关系,你的产品不管它当初再低,都可以一下拉到制高点的高度。那么A和B是两极,A叫负极,负极就是你准备拿来借势的这个物体,他在广告中出现以后的反常状态,B就是他的正像状态,就是他在日常生活当中正常状态。箭头q指广告投入金额,你如果这个T字越大,广告的投入越小,炒作的效果就会越好,所以他实际上就是这么一个很简单的理念,但是效果非常的好。因为他首先找的制高点找的非常的奇妙,找希拉里,这是需要很大的勇气和创意的,所以山树内衣迅速被推到世界级的高度,同时怎样做他的负极,所以把他的效果变得非常的好,投入非常的小。他的负极是什么,负极就是照片走光,因为希拉里贵为美国第一夫人,她平常给我们的正常状态是非常的严肃端庄高贵,但是这种走光的照片出现了极大的反常,这个反常将会带来的巨大的效果,同时另一个事件是正像的反常,他平时是在美国生活,但是访问日本这样的一个国家重大的外交事件,她偏离她平常的生活了,所以这两个反常就让这个正负级拉到了极致,所以他的效果特别突出,他的投入就是几版报纸广告,从此不再打任何一个广告。所以我称植田T图叫引发效应,我们中国人为什么炒作不好,因为我们从来没有这种思想,我们从来没有找好一个制高点,我们就很随意的炒作,炒作的效果非常之差,我们好不容易请到一个退了休的领导,来帮我们剪彩,你说大众怎么会关心他,你这个制高点太低了,所以我们一定要找好制高点,找一个说法,找一个故事,然后把它炒。
三.植田T理论的要点:
第一,企业或者产品必须达到一定的知名度水平才能对销售产生效果,这样的知名度水平就是广告沸点;
第二,为了达到一定的知名度水平,必须寻找一个远远超出所期望的知名度水平的借助物,并将这个借助物与自己的企业或产品连接起来;
第三,观察和研究这个借助物,并在这个借助物出现偏态即非正常状态的时候,把这个借助物与自己的企业或产品连接起来。
第四,选择广告受众最易接受的媒体。这里最关键的是,怎样抓住借助物出现偏态这一点。
植田T理论的注意三要素
第一;品牌与事件的关联
1. 品牌与顾客认知的关联;营销不是产品之争,而是顾客认知之争,顾客心智的认知等于产品的事实,所以在运用植田T理论的过程中,一定要将自身企业的品牌和所关联的事件有密切的联系,如上所提到山树内衣所关联的是希拉里的内衣,因为希拉里的制高点高,而在正负两极都对山树内衣有极大的帮助,从人类心理的角度来分析,人们比较关注一些隐私、八卦或者是负面消息,所以会产生极致的效果。2. 品牌和社会属性的关联;湖南某企业邀请刘翔作为代言人,其“鹤舞白沙,我心飞翔”的广告与刘翔本来是很不错的关联,但是刘翔在社会属性中代表健康向上,白沙做的是烟广告,对于社会属性方面就不是很关联。
第二;抓准机会
1.时效机会:任何的机会都是有时效的,正所谓过了这个村,就没有这个店,所以一定要把握瞬间的机会。
2.抢先机会:
机不可失,失不再来,在商战中,许多机会往往是稍纵即逝,竞争中经常是领先一步就会领先一路,比竞争对手更快,往往更有战胜的机会;如,战争中抢先占领制高点,企业在竞争也是一样的。
第三;匹配的措施
1.关联资源的匹配;整个策划的前期、中期和后期,以事件行销、软文操作、公关为主线,广告、促销为辅;贯穿在整个推广活动中,最快速、最经济地提高产品的知名度,但是企业绝对要在渠道建设、销售团队打造、销售政策制定、产品制造、产品定价、促销手段设定等方面做好匹配,否则整个策划将变成无本之源,将陷入雷声大,雨点小的传播误区;
2.持续跟进的匹配;战胜后,如果不能乘胜追击将无意义,根据前期的效应和反应,一定要配套跟进才会有良好的效果。任何的策略和方法都没有对与错,没有不对,只有不同,而每一种策略只有最适合的才最有效,每个企业必须结合自己的思维和资源进行有效的创造,仅仅是生搬硬套将很难产生实效,而植田T理论解析及应用误区给予你在思维和策略层面一个参考和方法,要让企业一夜成名还需要明确的战略、有效的战术、合理机制等等相关的资源结合,切不可盲进和急噪,任何品牌和公司,起来的快倒下的也快。
    这一篇幅里引用了很多的案例,给大家以启发。但主要还是从两个方面来看,定位—要讲内涵,植田T理论—讲得是包装手段。我认为对企业而言,做百强、不如做百年,名牌=民牌=命牌,抓住品牌的核心价值,找准定位方向精心打理将品牌植入人心就是关键。



第八节  冲破围城:民企老板知识与素质的提升

1、老板也要修炼
就中国民企企业的老板来说,大部分自身的文化程度都不太高,有人讲学历高了还不一定能办成企业、做成老板呢。在生意场上他们一个个都练成了精,可是文化知识、管理知识、专业知识等等却越来越不成正比,很多人把这样的老板称之为“土老板”。企业发展到一定的时候,很多老板就被这一企业诞生时就存在的硬伤给拖住了。接触很多的老板,有些老板企业成功了也不太满意自己以前的文化程度了,经常还有老板问我:殷老师啊,能不能帮我弄个文凭什么的,钱不是问题,我的回答总是会让他们失望。这几年有关老板学习的什么研修班、MBA,数不胜数,可在商业化运作的机制下,很多又变成了有钱就能结业的培训班。人成功了很多时候会想着去遮掩一些瑕疵,关于老板的学习我认为是面子上的东西要少一些,能帮助到管理就好。做企业就是要不断地去修炼,09年初各大新闻媒体上报到赵本山去读MBA了,人们都觉得很新鲜,小品演员也读商学院了。我认为赵本山除了是明星之外,他还是企业的老板,而作为老板来说企业在发展过程中遇到的问题,绝对不是可以用演小品所累积下来的经验可以解决的。但对有些老板来说学习是变成了是讲起来重要、做起来次要、忙起来不要的口号。曾经拜访过一家企业,该企业的创始人和我倒了很多的苦水,感叹地说为什么他的企业为什么做不大呢。我想作为老板的你必须明白企业做不大,除了市场竞争的客观因素外,企业创始人本身的知识匮乏也是关键因素之一。
企业学习有两种途径一种是一开始就懂得借鉴别人的有效经验加以利用,另一种是错误、教训之后总结出来的经验。两种途径第二种可能带来的效果更深刻一些,但付出的代价太高、太贵。我认为作为老板本身的提升是需要耐性的,不能临阵磨枪,等到问题发生时再来学习已经晚了,老板自身先行动起来再来带动你的下属。
2、包装与内涵
一次一家公司搬新的办公楼,这家公司的老板便打电话给我说:殷老师,我搬新办公室了,买了个大书橱,你推荐一些好书啊。他的意思是想约个时间让我和他一块去书店采购一些书回来。以前有过这方面的经验,帮过一位老板买书,结果买的书是都给我看了。这一次我便问这位老板朋友,买那么多你看得完吗?他说:我是静不下来看的,没关系,买回来装饰,他们要看也可以拿给他们看,这个他们指得是他公司的管理人员。后来没有过多久我和他去采购将他的办公室里的书橱全部放满了,但放的不是书,是茶叶和烟,因为他正真好的是这一口。我说你本就不是好书之人,又何必买那么多书回来呢。买那么多的书无非是让你的客户朋友觉得你有品味。那么要显得有品味就不只是买书了,你比较好客,喜欢用好茶、好烟来招待你的客户、朋友,那么你就在你的书橱里摆上你喜好的名茶、名烟,这样也是有品味的体现而且你自己对这个本身就有研究,根据你的实际情况来看,没必要把自己包装的那么累。果然这么一提,这位老板十分赞同,于是从这以后每每有新客户、新朋友来到他的办公室。他都很自豪的跟别人讲,人家的书橱里都放书装饰,我这个人就比较实在,我就喜好个茶和烟,向别人展示他的藏品,当然还会让别人也品味品味。
其实一个老板有钱之后的再好的包装都只是外表,正真素养的体现还是要看你的内涵。我们经常讲短期的靠包装、长期的靠内涵。我清楚的记得,05年在广州,一次我公司的业务人员电话“群殴”一位老板,开始我很生气,严厉批评了参与人员,但过后我又拿我的电话与那位老板做了一次通话,谁知在电话里说着说着我把那位老板也教育了一通,因为我觉得那位老板确实也有过分的地方。
讲讲事情的起因,可能你也会皱眉,我们有一位做电话营销的小女孩,那天拨通了那位老板的电话,向其介绍我们的课程开课情况,谁知道那位老板开口就说:XXX,开课不来,和你开房我就来。把这个小女孩骂了一通,而这个小女孩从学校刚出来不久,社会阅历浅、脸皮薄,给他骂哭了。旁边的女孩子见了,问了半天才知道情况,气不过所以才出现了“群殴”的那一幕。
透过这个事情,我觉得作为一个老板没有文化不要紧,但没有素质问题就多了。这里讲得素质不代表学历,而是对老板的思维观念、心胸气度等方面的综合评估。老生常谈的一个管理理念,木桶原理。一只木桶的存水量的多少取决于最短的那块板,老板要清楚的知道自己缺什么然后再去补这所缺的。
3、老板的肚里也要能“撑船”
我们都知道“宰相的肚里能撑船”这样的话,意思胸怀宽广、有容乃大,而作为老板,你的胸怀是狭隘的还是宽广的呢?
记得曾经听说过有一位老板因为手下又一位女性经理办事不力,让他很是生气,狠狠的批评了这个经理。谁知这个经理也有委屈就顶撞了老板几句,这下这个老板可就更加生气了,当场要炒掉这个经理,这个经理也被骂哭了,转身回去收拾东西准备走人。但过后这位老板想想自己在气头上也的确把话说的重了点,人家做事还是有肯定之处的,感觉有点后悔,但说已经说出去了怎么挽回呢。想来想去,脑筋还是蛮灵活的,让人买了一束鲜花,走到那经理的办公室,那个经理还坐在写辞职报告呢,猛一看见老板来了,还以为老板又有什么话要说,但老板走过来什么也没讲,把花放下就走了。此时,这位女性经理站起来看着老板的背影又看了看桌上的花,阴沉的脸上转现出了阳光般的笑容。
这里我想讲到一点看法与建议:
老板要沉得住气!什么叫沉的住气,其实都是一些小细节,要能控制得住自己的情绪。当你的部属向你汇报一件事的时候,这件事你可能已经了如指掌,并且你已经知道该如何处理这件事了!但在这种情况下这个部属,向你汇报时,你依然能放下手中的工作,认真倾听,并问他这件事情的细节与看法,问完后,表示感谢他提供的信息。这就是沉的住气!
你的部属请假了,可他手里的工作,在走之前没有交接清楚,弄了个一团糟,让全部门上下干着急,搞不定,打他手机也不接,只能能他回来。好不容易等他回来上班,你见到他依然先轻松的问他,玩的怎么样,照没照点相片什么的?这就是沉的住气!
    有人告诉你,你的部属有利用职务之便谋取灰色收入,但是你并不着急,先召集大家开个会。找大家谈谈,探讨探讨公司制度上有没有漏洞与缺陷,其中也包括这个部属,观察他的举止和反映!然后,找亲近的人,帮你收集贪污证据,收集到证据再说!这也是沉的住气!
老板不能主观的凭经验判断事务,一定要了解清楚,老板也不一定全对,不了解就没有发言权,任何人都不例外。
借用一个小故事,孔子的一位学生在煮粥时,发现有肮脏的东西掉进锅里去了。他连忙用汤匙把它捞起来,正想把它到掉时,忽然想到,一粥一饭都来之不易啊。于是便把它吃了。这时刚巧孔子走进厨房,以为他在偷食,便教训了那位负责煮食的学生。经过解释,大家才恍然大悟。孔子很感慨的说:“我亲眼看见的事情也不确实,何况是道听途听呢?”
作为老板我们要知道的企业人多了,人的事情与问题也多了。一个被愤怒控制的企业家说明已经面临危险了;我们不时听到是非难辨的话,但我们一定要沉得住气,了解清楚,不能即刻否定、下定,要不然你的员工会比你更浮躁!
曾经看过《谁动了我的奶酪》这本书,里面有一句很经典的话,只有关心你的人,对你才不戴盔甲,你也很容易伤害到他们,而对你漠不关心的人,对你却戴有盔甲,无论你怎么做,他们都不会在意。
身为老板的你更要明白这一点,因为我们经常在不经意间会伤害到关心你的人。

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